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大多数奢侈品牌并不专注于,创造真正的奢侈品体验

大多数奢侈品牌并不专注于,创造真正的奢侈品体验

在中国销售奢侈品时,大多数品牌并不专注于创造真正的奢侈品体验。而在某种程度上,这就是为什么大多数品牌都不像在中国那样成功的原因。在我的品牌审核中,有一个反复出现的主题。大多数西方公司从中国市场的其他地区复制他们的获奖剧本,调整太少。这包括组织设置和上市。然后他们感到惊讶的是它不起作用。

通常表现不佳的行为太迟了。当一个品牌在中国推出时,随着分销的扩大,最初的销售额将会增长。即使一个品牌落后于目标,全球领导团队通常也会被超出其他市场使用的增长率所蒙蔽。因此,他们吞下当地的利润损失,专注于增长,并庆祝当地团队,直到增长放缓。到那时,他们的全球总增长一直取决于中国的增长率,因此他们无法承受经济放缓的影响。更多资金流入中国,损失复杂,恐慌开始。结果变得越来越糟,当地球队的压力随着他们的压力而增加。昨天的超级明星是今天表现不佳的表现。是什么原因,以及如何防止这种情况?

消费者中心性不足

我通常观察到的中国组织模式是大多数公司在中国以外使用的管道模型的复制。它通常是产品和功能的重点。管道从产品和库存开始,转向激活,广告和促销支持以及品牌建设。这种线性方法在中国效率低下,因为随着销售增长,支出呈线性增长(通常甚至呈指数增长)。随着中国销售额的增长,运营在财务上变得不可持续。

但还有一个问题:管道模型通常在某些功能中创建服务和体验,通常在营销中。这会造成孤岛,并阻止品牌在消费者体验方面提供卓越的服务。我经常看到西方管道模型在中国惨遭失败。结果:收入,市场份额和重大损失表现不佳。事后干预然后变得非常昂贵,因为飞机必须在它已经在空中时进行修理,正如我喜欢的那样。

在中国,向千禧一代和Z世代销售意味着向主要以数字方式与品牌互动的数字原住民进行销售。他们希望在每个接触点和品牌奢侈品体验中都能获得卓越的在线 – 甚至超越网站,因为他们将在微信上与品牌互动等,而不仅仅是品牌网站。

经验不能委托给一个部门,所有其他部门都专注于管道和库存销售。公司需要为中国建立一个截然不同的组织模式(我甚至推荐它超越中国),这种模式以最严格的方式将客户置于所有思维的中心。因此,组织应围绕如何创建完美的客户旅程的明确手册围绕客户体验创建。

以数字原生消费者为中心,健全,透明,可用的CRM成为成功的关键。它需要在线和离线收集数据。因此,所有功能必须以消费者为导向,以迎合消费者驱动的活动。在中国,需要使用人工智能,机器学习和能够理解所收集数据的软件系统,以自动方式触发客户旅程。在大多数品牌审核中,我看到公司收集数据但没有充分利用它。经历崩溃了。

上市不足

除了组织工作流程不足之外,我们通常在审核中发现市场模型不足。在中国(及其他地区),奢侈品消费者希望以高度个性化的方式加以解决。这需要被认为具有高度相关性和个性化的特定消费者旅程。简而言之,品牌需要创造品牌互动的感知真实性。这些交互需要复杂的数据分析,因为大多数都会以数字方式进行。基于营销人员意见的“一刀切”方法并不适合年轻的中国奢侈品消费者,但这是大多数品牌今天所做的事情。

内容的相关性至关重要;这是KOL选择和消费者激活。为了得出相关性,我们使用社交聆听指定的消费者群体和SEO(搜索引擎优化)以及关键字识别。传统零售仍然是向中国千禧一代销售的必要条件,但消费者之旅必须与在线旅程无缝融合。

你只是和上次的经历一样好

我最近去了世界三大奢侈时装和皮具品牌之一的上海旗舰店。该店因其出色的装饰而获得了很多名气,使其成为许多品牌羡慕的体验场所。但是,我的个人经历并没有给人留下深刻印象。当我进入商店时,服务相对无动于衷。尽管我已经在全球其他品牌商店购买了几件商品,但我并没有被视为客户,而是觉得我必须“有资格”成为新客户。客户旅程明显崩溃,令人不快。因此,在商店投资的数百万美元毫无价值,因为客户的旅程并不完美。在奢侈品中,一切都不完美是不可接受的。

这是向中国千禧一代销售的最重要的教训之一。经验不能有任何故障。如果最后的经历令人不愉快而且没有个性化,就像我的情况一样,消费者会感到失望并转而离开。以前的经验非常重要。并将定义消费者将来如何看待品牌,无论是数字化还是物理化。

要应对挑战,企业需要在中国有不同的思考方式。他们需要一个流畅的集成在线和离线系统,将客户置于所有思维的中心。他们需要成为经验创造的主人,围绕它建立整个组织。许多公司声称以客户为中心,但很少有人掌握它。只有那些优秀的人才会成功。最后的经历就是最重要的。

Daniel Langer 是奢侈品,生活方式和消费者品牌战略公司 Équité的首席执行官 。他为世界上一些顶级奢侈品牌提供咨询服务,是多本奢侈品管理书籍的作者,定期发表主题演讲,并在欧洲,美国和亚洲举办管理研讨会。关注 @drlanger

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